Анна ВОЕВОДЕНКО
АКТУАЛЬНЫЙ ВОПРОС: «ГДЕ ВЗЯТЬ ДЕНЬГИ?» — ТАК ИЛИ ИНАЧЕ ВСЕГДА
НАЙДЕТ ОТВЕТ: «ЗАРАБОТАТЬ», «УКРАСТЬ», «В ТУМБОЧКЕ»… А ГДЕ ВЗЯТЬ,
НАПРИМЕР, ВДОХНОВЕНИЕ ИЛИ ХОТЯ БЫ КАКУЮ-ТО ВНУТРЕННЮЮ
МОТИВАЦИЮ, ЧТОБЫ И САМОЙ ХОРОШО РАБОТАЛОСЬ, И СОТРУДНИКИ
НЕ ЛЕНИЛИСЬ?
ЛЮБОПЫТСТВО
а) НЕ ПОРОК
б) РОСКОШЬ
в) СРЕДСТВО ПЕРЕДВИЖЕНИЯ
г) НОС ОТОРВАЛИ
Помните афоризм про ученых: «Это люди, которые удовлетворяют свое любопытство за
счет государства»? Так вот, человек, внутренне мотивированный на качественную работу,
тоже должен постоянно удовлетворять свое
любопытство. За счет работодателя, разумеется. Желание знать, понимать и обучаться в
теории мотивации рассматривается частично
как прием достижения базовой безопасности в мире (многие из нас боятся всего незнакомого), частично как проявление самоактуализации для мыслящего человека. В любом
случае это желание существует. И забывать о
нем не нужно. Нечто подобное человеческой
любознательности наблюдается только у высших животных (обезьян).
История знает немало примеров того, что
люди удовлетворяли свое любопытство и потребность в обучении, когда им нужно было
спасать свою жизнь. Они занимались сбором
информации и построением гипотез перед
лицом опасности и даже под угрозой смерти.
Характерная черта психологически здоровых людей — влечение ко всему новому и неизведанному, а естественная реакция на все
знакомое — скука.
Люди, которым отрезают доступ к информации, реагируют на это циничным отношением ко всему вокруг, утрачивают веру во все
ценности. Даже к очевидным вещам они начинают относиться с подозрением. Или, наоборот, становятся пассивными, безынициативными, утрачивают способность мыслить.
Потребность знать и понимать проявляется у
людей очень рано, еще в детстве. Она возникает стихийно. Скорее в результате развития,
нежели воспитания. Людей не нужно учить
быть любопытными, они сами по себе такие.
Но, приучая их к существующему порядку вещей, можно научить их не быть таковыми.
ТЫ МЕНЯ
а) УВАЖАЕШЬ?
б) ПРОВОЖАЕШЬ?
в) БЕРЕШЬ ЗА ХВОСТ?
г) А Я ТЕБЯ
Потребность в стабильной, обоснованной, а
еще лучше — высокой самооценке, самоуважении, чувстве собственного достоинства и
уважении окружающих относится к одной из
базовых высших потребностей. Она есть даже у тех, на кого бы вы никогда не подумали.
Если эта потребность удовлетворена, то все в
порядке. Человек, уверенный в своей ценности и значимости, уважающий себя, никогда
не опустится до того, чтобы сделать дело хуже, чем он может, сорвать работу другим или
чего-нибудь в этом духе.
Однако ни внешние условия, ни мы сами
не идеальны. Никто не застрахован от неудач,
прессинга и хамства. Сломаться под ними —
значит потерять самоуважение и чувство собственной полезности, ощутить свою беспомощность, которая может прогрессировать в
подавленность, апатию и полное безразличие ко всему вокруг. О мотивации внутренней
(а порой и внешней) здесь не может быть и
речи.
Но если бы все было так просто, достаточно было бы посоветовать не обижать сотрудников и поминутно рассказывать им, какие
они хорошие. Однако подлинное чувство самоуважения базируется на заслуженном
уважении со стороны окружающих, а не на
показной славе или неоправданной лести. И
практически всегда оно напрямую связано с
самореализацией.
Проще говоря, человек должен делать то,
для чего он создан. Композитор — создавать
музыку, художник — рисовать, авиаконструктор — придумывать самолеты, садовник —
выращивать цветы и т. д. Человек должен
быть тем, кем он может быть.
ПОКАЖИТЕ
а) ПРИМЕР
б) ДОКУМЕНТЫ
в) КУЗЬКИНУ МАТЬ
г) МНЕ МОСКВУ
Возможно, авторы толстых учебников по теории менеджмента придут в негодование,
но все же… Существует такой древний и
безотказный педагогический прием, как личный пример. Конечно, управление и педагогика — разные вещи, но личный пример эффективен и там, и там.
Ричард Фарсон еще полвека назад сформулировал правило: «Хороший менеджер не
занимается управлением». Он никому ничего
не приказывает, потому что все всё делают
сами. А если не делают, нужно показать пример.
Конечно, ежедневно прибегать к этому не
следует. Эффективность приема видна только
тогда, когда вы помогаете сотрудникам неожиданно, без большой необходимости и фраз
типа «Смотри, как это делается, балда».
Сотрудник, наблюдающий «личный пример», конечно, отличается от ребенка в аналогичной ситуации. Дети на личном примере
учатся, сотрудники — маются угрызениями
совести и спешат вернуть на место свое самоуважение.
«Личный пример» начальника подчиненным можно назвать манипуляцией, однако
злоупотреблять этим нельзя. Если вы начнете
подавать личный пример ежедневно, реакция не заставит себя ждать. Варианта всего
два, и оба неприемлемы.
Либо сотрудник «привыкнет к хорошему» и
разленится, либо почувствует себя ненужным, а это еще хуже. Если потребность в «нужности» не удовлетворяется, возникает болезнь среднего менеджмента — «притупление». Сперва человек перестает проявлять
интерес к работе, потом появляется раздражительность. И — полное безразличие ко
всему как последняя стадия.
СВОБОДА
а) СЛОВА
б) ДЕЛА
в) ПОПУГАЯМ
г) РАВЕНСТВО И БРАТСТВО
И снова о ней, о корпоративной культуре. Почему современный менеджмент так рьяно за
нее борется? Конечно, это можно списать и
на дань моде, и на естественное человеческое желание «всех построить». И тем не менее…
В коллективе, где у каждого сотрудника устойчивая внутренняя мотивация, а у начальства — адекватное представление о корпоративной культуре, вопроса «Зачем нам эта
культура?» не возникает. Такой вопрос озадачивает, как если бы спросили: «Зачем секретари?», «Зачем автобусы и компьютеры?»
Да затем, чтобы обеспечить себе нормальные условия работы.
Недооценивать такие вещи себе дороже.
Дело в том, что для удовлетворения потребностей в самоуважении, обучении и самореализации необходимы соответствующие условия. Трудно сыпать креативными идеями,
когда в компании нет относительной свободы
слова. Трудно разработать новый проект, когда ограничен доступ к информации. Трудно
вообще хоть что-то сделать, когда нет свободы самовыражения.
Усердный тоталитаризм способен мотивировать разве что бригаду грузчиков, которым
злость прибавляет физических сил. А непременное условие креативности — отсутствие
страха.
Если вы руководите работниками умственного труда, то корпоративная культура
должна быть, как хороший собачий корм,
идеально сбалансированной. Субординация — не в ущерб свободе слова и свободе
самовыражения, трудовая дисциплина —
не в ущерб внутренней коммуникации (эту
вообще опасно трогать, пускай болтают —
потом все окупится), конфиденциальность —
не в ущерб свободе доступа к нужной информации.
У ЧЕЛОВЕКА ДОЛЖНА БЫТЬ
а) ЦЕЛЬ
б) СРЕДСТВА
в) ВИЛЛА НА КАНАРАХ
г) СОВЕСТЬ
«Если вы не знаете, куда идете, вас занесет
бог знает куда» — эта банальная поговорка,
увы, нередко забывается нами. Между тем,
без постановки цели трудно рассчитывать на
вдохновение или внутреннюю мотивацию.
Речь идет не столько о стратегических целях
компании (их, конечно, неплохо знать, но не
всегда и не всем сотрудникам), сколько о
краткосрочных делах и планах.
Выполняя какую-либо работу, человек
должен знать, зачем он это делает. А иначе
стоит ли стараться?
И не просто знать в общих чертах, а иметь
конкретную цель. Долгосрочная цель разбивается на несколько краткосрочных. Те, в
свою очередь, на планы. План — та же цель,
только маленькая. Каждый рабочий день (неделя, месяц) должен начинаться с постановки целей.
Многие управленцы здесь очень любят завышать планку, но делать это вряд ли стоит.
Цель должна быть достижимой. Если человек
будет знать, что он не достигнет цели, сколько бы ни старался, то и стараться особо не будет. Достаточно вспомнить советскую систему трудовых обязательств.
НА ТРУД И НА ПОДВИГИ НАС
а) ВДОХНОВИЛ
б) СОСЛАЛ
в) ЗАРАЗИЛ
г) СЕБЕ ДОРОЖЕ
Заражение — передачу своего состояния, настроения другому человеку — относят к простым манипуляциям. Чтобы увидеть, как она
действует, достаточно посмотреть рекламу
или несмешную юмористическую передачу.
Почему юмористов, читающих особо скучные
монологи, всегда показывают на сцене перед
зрительным залом? Потому что зал смеется
над их шутками. Да еще так заразительно.
Попробуйте представить то же самое выступление без зрительного зала и почувствуйте разницу. А старые советские фильмы о
трудовых подвигах? А коллективизм вообще?
Каждый работает с оглядкой на других, но все
заражают всех.
И, как ни странно, заражением можно добиться если не глобальной внутренней мотивации, то уж кратковременного вдохновения
на трудовой подвиг — точно. Особенно это
касается разовых инициатив и решения проблем.
«Заразиться» можно не только от окружающих, но и от невидимых, абстрактных, вымышленных людей. Наглядный пример —
идеализированные герои книжек, призванные сеять в читателях «разумное, доброе,
вечное».
Ставя задачу или обозначая проблему,
полезно будет рассказать поучительную историю о тех, кто уже справился с такой же задачей и решил подобную проблему. А еще лучше — не одну. Можно специально привести и
показать такого человека или полистать вместе газету, где описано решение аналогичной
задачи с наглядными примерами.
Естественной реакцией будет: «Почему
они могут, а мы нет?» Это даже не дух соперничества, а скорее потребность в уважении окружающих, желание быть «не хуже
других».
В исследованиях Абрахама
Маслоу нашелся следующий пример.
«Я был свидетелем нескольких случаев, в которых было
очевидным, что патология
(скука, потеря вкуса к жизни,
отвращение к себе, угнетенное состояние функций организма, устойчивое нарушение работы интеллекта и вкусов и т. д.) была вызвана тем,
что интеллектуально развитые люди проводили бессмысленную жизнь на бессмысленной работе.
Я видел множество женщин,
интеллектуально развитых,
преуспевающих и при этом
не работающих, у которых
постепенно развивались
те же самые симптомы интеллектуальной опустошенности.
У тех, кто последовал рекомендации занять себя чемнибудь достойным, улучшение или излечение наступало
достаточно часто».
Ничто так не сбивает
мотивацию, как
непосильные или
неинтересные задачи.
Если талант не
востребован, человек
чувствует себя
недооцененным. И дело
здесь вовсе не в амбициях.
Дизайнер придет в
негодование, если
предложить ему работу
уборщицы. Но точно так же
поведет себя и уборщица,
если ей предложить работу
дизайнера. Ей не будет
лестно ни на минуту, потому
что эта работа для нее
непосильна. Человек
чувствует себя уверенно
на той работе, которую он
может делать лучше всего.
Причем просто оттого, что
это лучшее, что он может
сделать. Самоуважение,
самореализация и
внутренняя мотивация
здесь будут на своих
местах.
Отель «Савой», расположенный в самом
центре города — недалеко от Красной площади и Большого театра, входит в число высококлассных столичных отелей. Здесь
прекрасно сочетаются изящество интерьеров начала XX века с высоким уровнем
комфорта и сервиса.
К услугам наших гостей 84 уютных номера, знаменитый ресторан в стиле французского рококо, бары, профессиональный
бизнес-центр и четыре конференц-зала,
вмещающих до -50 человек. Самый большой зал «Савоя» — «Зимний сад», под стеклянным куполом, был построен сравнительно недавно с целью расширить предложение отеля в сфере проведения корпоративных мероприятий. Несмотря на небольшой срок эксплуатации, этот прекрасно оснащенный зал пользуется огромным спросом. Диапазон мероприятий, проходящих в
нем, довольно широк — от конференций и
семинаров до презентаций, торжественных приемов и танцевальных вечеров.
Для проведения эксклюзивных мероприятий отель «Савой» предлагает отличную кухню, богатый набор вин и индивидуальное обслуживание. А уникальные по красоте интерьеры, картинная галерея, современный оздоровительный комплекс способны превратить их в незабываемое событие.
109012, Москва, Рождественка, д. 3.
Тел. (095) 929-85-00,
факс (095) 929-86-65.