Арам ТЕР-ГАЗАРЯН
Для многих пределом карьерных мечтаний является статус СЕО. Сотни тысяч офисных трудяг работают сверхурочно, интригуют и жертвуют семьями ради того, чтобы однажды увидеть на визитной карточке под своей фамилией заветное словосочетание — генеральный директор. Но, как показывает практика, самим гендиректорам приходится несладко. И дело не в ответственности и повышенных требованиях к их деятельности со стороны акционеров, а в недолгом пребывании СЕО в директорских креслах.
Три года — средний срок пребывания генерального директора на своем месте. Лабораторией исследования рынка труда Высшей школы экономики выявлено, кто становится генеральным директором, куда СЕО уходят, какова продолжительность работы на позиции генерального директора, насколько часты межотраслевые переходы. Особое внимание уделено возможным источникам замещения позиции генерального директора: привлечению внешних СЕО, замещению за счет генеральных директоров компаний в рамках одной холдинговой структуры, внутрифирменному и межфирменному карьерному росту. Также представлен краткий обзор рынка генеральных директоров в России. Эмпирическое исследование базируется на оригинальной базе данных перемещений топ-менеджеров в России в 1999—2007 годах.
Обычно спустя три года после назначения нового генерального директора акционеры компании меняют руководителей. Это связывают и с быстро растущим рынком, а соответственно и с новыми требованиями, которые он предъявляет игрокам, и с личными отношениями между владельцами и СЕО. После увольнения наиболее удачливые бывшие гендиректора уходят в политику, открывают свое дело или их переманивают компании-конкуренты. Незначительная часть переходит на более низкие позиции, сохраняя зарплату руководителя.
Факт недолгого пребывания гендиректоров на своих постах вызвал у аналитиков ВШЭ особый интерес. Изучение ситуации проводилось по базе данных, основанной на публикациях в газете «Ведомости» о назначениях топ-менеджеров. В период с октября 1999-го по июнь 2007 года экспертами были опрошены 4043 топ-менеджера, из них 812 генеральных директоров и 436 бывших гендиров.
«Гендиректор — это специфическая должность, занимая которую специалисты почти все время соприкасаются с собственниками компаний по наиболее острым вопросам, —
прокомментировал исследование научный руководитель ГУ ВШЭ Евгений Ясин. — Работа генерального директора проходит в перманентном потенциальном конфликте с собственниками. Кроме того, генеральный директор — очень уязвимая фигура в структуре компании, так как акционеры постоянно ищут более сильных руководителей. Одновременно с этим и сами менеджеры высшего звена находятся в поиске собственников, способных предложить более приемлемые для них условия. Мне кажется, что частая смена руководителей может быть связана и с тем, что к кандидатам на посты генеральных директоров предъявляются недостаточные требования, и с тем, что идет смена поколений руководителей. Однако не стоит, наверное, придавать особую важность процессу смены поколений. Так называемое возрастное перемешивание не является характерным только для менеджеров высшего звена. Оно идет и среди акционеров компаний. Подтверждением тому служат постоянные слияния и поглощения компаний. За примерами далеко ходить не надо. Кто, допустим, знал десять лет назад Усманова? Фактически никто, зато сейчас он один из крупнейших бизнесменов. В то же время идет активный отток. Люди либо уходят из бизнеса, либо их бизнес делится, как, скажем, произошло с ЮКОСом или «Онэксимом». На данном этапе таков рынок. И постоянная смена генеральных директоров — это реакция на происходящие события».
ПЕРЕМАНИТЬ ИЛИ ВЫРАСТИТЬ?
Помимо данных о времени пребывания на должности руководителя, исследователи собирали и другую информацию о топ-менеджерах: возраст, пол, гражданство, образование, опыт работы. А также сведения о самих компаниях.
Средний возраст российского гендиректора сегодня 30—45 лет. Доля женщин — 6,2%, среди топ-менеджеров — 13,2%, больше всего женщин-руководителей в рекламе — 37% и рекрутинге — 29%. По своей базовой подготовке руководители в основном специалисты с техническим образованием. Их доля составляет 41%. Руководителей с экономическим образованием — 16%, технико-экономическим — 11%, гуманитарным — 5,7%.
«Можно сказать, что у гендиректоров существует определенный “формальный” уровень профессионализма, которому они соответствуют, — считает автор исследования научный сотрудник Лаборатории исследования рынка труда ВШЭ Сергей Солнцев. — То, какое образование является у руководителя базовым, фактически не играет значения. Но уже давно наметилась тенденция к получению СЕО двух и более высших образований».
Повторим, что средний срок работы на позиции СЕО — 3,2 года, а в отрасли моды вообще один год. Это связано и с дефицитом кадров, провоцирующим большое количество внешних переходов, и с негативной оценкой результатов деятельности гендиректоров, и с увольнением неэффективных руководителей. В связи с этим на рынке труда генеральных директоров появился институт кратковременных контрактов. Однако искать гендиректоров компании предпочитают все же в рядах своих сотрудников. Доля директоров, взращенных в самих компаниях, по данным исследования, составляет 47%, переманенных у конкурентов — 25,1%, извне приходит 15% СЕО. Меньше всего — 12% руководителей продвигаются в процессе внутрихолдинговых кадровых перестановок.
В 38,6% случаев на должность СЕО специалистов переманивали с аналогичных должностей из других компаний. 18,6% попадали в кресло руководителя из замдиректоров, 8,6% с должности исполнительного директора, 7,5% из исполнительных директоров, 7,2% из технических директоров, 6,6% из экономических директоров и 12,6% с других должностей. Причем процент попадания в гендиректора и любых других должностей извне выше — 14,6%.
«Акционеры стараются находить руководителей из числа персонала своей компании, — поясняет полученные результаты Сергей Солнцев. — Здесь в большей степени сказывается, наверное, фактор доверия и обеспокоенность за дальнейшую судьбу бизнеса».
В давно существующих отраслях акционеры полагаются на собственные кадры. В относительно молодых более склонны к приглашению инсайдеров. Так, в газовой промышленности 100% гендиректоров — свои сотрудники. В лесной — 75%, в угольной и нефтяной — 73%, в рекламе и на рынке страхования — 48%, в сфере услуг — 40%.
ЧТО ДАЛЬШЕ?
После увольнения СЕО, без учета случаев перехода в госорганы, создания собственного бизнеса, выхода из категории экономически активного населения (это примерно треть от общего числа гендиректоров), 41,7% продолжают руководить уже в других компаниях. Видимо, в число гендиректоров такого типа входят и наиболее «стабильные» гендиректора. Их берут для выполнения определенных функций на непродолжительный период и, как правило, для руководства компанией в период ее создания или глобального реформирования. Такие руководители работают не больше года и берутся под проект.
При этом большинство руководителей крупных холдингов не согласны с утверждением, что СЕО спустя пару лет начинают выдыхаться.
«Я не согласен с тем, что три года — это стандартный срок для гендиректоров, потому что за него они вырабатывают свой ресурс, — считает председатель совета директоров ООО “Одинцовская кондитерская фабрика”» Андрей Коркунов. — Что касается, например, генеральных директоров, которых назначал я, то они брались для решения определенных стратегических задач. Один человек, допустим, руководил компанией, когда велось строительство производственного здания. Другой приглашался для создания необходимой инфраструктуры. Следующий был опытным организатором. Все они были и остаются высококлассными специалистами в своей отрасли, только на каждого из них возлагалась конкретная функция. СЕО нередко берутся под определенную задачу и на определенный срок. Они получают за это бонусы и прекрасно знают, на что идут».
Судьба менее везучих руководителей после ухода с должности генерального директора складывается по-разному. Становятся заместителями генеральных директоров 10,3%, директорами бизнес-подразделений 8,7%, председателями совета директоров 7,1%, исполнительными директорами 5,7%, региональными директорами 4,8%, на иные позиции уходят 13,7% уволенных СЕО.
КАДРОВЫЙ ГОЛОД
Исходя из полученных данных, аналитики ВШЭ сделали вывод, что на сегодняшний день рынок СЕО не очень замкнут и что для женщин должность генерального директора является «стеклянным потолком» карьеры. При этом главной проблемой на рынке СЕО и его участники, и аналитики считают катастрофическую нехватку кадров. Многие компании уже несколько лет на базе крупнейших вузов ведут подготовку руководителей для своих подразделений. На такой шаг их подталкивает то, что на рынке практически отсутствуют готовые специалисты с необходимым уровнем квалификации. В этом случае для компаний гораздо эффективнее «выращивать» и продвигать сотрудников внутри фирмы. А для этого необходимо думать о том, как набрать наиболее качественный состав сотрудников на начальные позиции. Причем компании — инициаторы подобного обучения нередко сами готовят учебную программу, которая включает авторские курсы, мастер-классы представителей бизнеса, научную деятельность под руководством преподавателей кафедры и привлеченных специалистов, а также производственную практику и стажировку в компаниях с возможностью зачисления в штат.
Как уже говорилось, исследование выявило и такую серьезную проблему рынка труда, как недолгосрочные отношения акционеров и генеральных директоров. Значительная часть увольнений и переходов в другие компании или на другие должности связана с недовольством одной из сторон действиями другой.
«Эта проблема действительно существует. Конечно, не так уж редко случается, что уровень СЕО не соответствует требованиям рынка, но также часты уходы гендиректоров по собственному желанию в связи с претензиями к методам ведения бизнеса или к выстраиванию отношений между СЕО и акционерами со стороны акционеров», — считает Сергей Солнцев.
По мнению экспертов рынка труда, проблема взаимоотношений владельцев бизнеса и наемных гендиректоров наиболее актуальна для небольших, но успешных компаний. Их владельцы достаточно болезненно реагируют на новаторские предложения своих директоров. Особенно если они связаны с финансовыми вложениями. Нередко разногласия на профессиональной почве приводят к личностным конфликтам. Но рано или поздно руководители такого типа находят подходящих гендиректоров, которые просто выполняют возложенные на них функции, сводимые по большей части к поддержанию среднего уровня прибыльности компании. С другой стороны, многие наемные директора не имеют необходимого профессионального уровня. Наиболее остро проблема недостаточного профессионализма СЕО встает перед владельцами среднего бизнеса, желающими модернизировать или коренным образом реформировать свой бизнес в соответствии с требованиями рынка.
От непрофессионализма СЕО нередко страдает и крупный бизнес. В нем по той же причине гендиректора меняются не менее часто. Аналитики рынка труда полагают, что проблема выстраивания взаимоотношений между руководством компаний и наемными генеральными директорами решится через пять — десять лет, когда бизнесмены формации 90-х постепенно отойдут от дел, уступив место более молодым «контролерам бизнеса», и в то же время уровень профессиональной подготовки отечественных СЕО уже будет соответствовать реалиям рынка.